大企业占比太低，就从根本上限制了企业软件行业的市场天花板，不过，这还不是最重要的。
第二，业务特性
中国企业还有另一个特点，那就是以制造业、贸易业为主，这里主要有两个问题。
一是中国的第三产业相对不太发达，特别是金融业、科技行业占比低，这几年互联网行业退潮也比较厉害。
而恰恰这些行业相对制造业、贸易业的利润率更高，业务也更偏线上化，天生有更强的IT投资意愿。
二是中国的制造业、贸易业的经营方式其实都比较传统。
就说制造业吧，欧美有苹果、西门子、通用电气等一大堆善于创新的制造企业，但是中国制造业的技术含量相对就低不少，更不要提那些血汗工厂。
这里不得不提到华为，华为可以说是中国制造业的楷模，我在Oracle公司的时候也曾经服务过华为，华为在IT上的投入可以说是大手笔，绝对秒杀中国99.9%的企业。
但问题就在于，华为这样的中国制造企业还是太少了。
还有另一个值得一提的产品：飞书。
飞书的产品理念、用户体验在中国企业软件里面绝对是领先的，但是大部分企业不选择飞书的原因就是嫌它贵。
相比之下，很多欧美企业选择软件的标准第一是看质量，第二才看价格。
这可能说明了一点：传统业务真的不需要太好的软件。
第三，企业性质
软件公司其实是社会分工的产物，如果我们回到过去那种“企业办社会”的时代，软件公司就不会有太大的生存空间。
但是中国大企业的性质以国有资本为主，而国企往往强调自主可控，因此他们都喜欢找外包公司定制开发，甚至成立自己的科技子公司自研，这实际上就是一种社会分工的倒退。
当然了，专业的外包公司也是一种社会分工，但是中国的软件外包基本上是最原始的人力外包，不但利润低，而且还存在很多灰色地带，很难培养出infosys那样的IT服务巨头。
第四，创业文化
我们常说欧美软件公司赚钱，其实有一个关键因素就是他们很鄙视抄袭。
带来的结果就是大家的产品都存在差异化，从源头上杜绝了价格战。
但中国软件公司普遍喜欢跟风，把价格战作为核心的竞争手段。
所以我们经常能看到一种现象：本来行业是赚钱的，但是随着仿制产品的加入并且不计代价的抢夺市场，很快大家都开始赔钱。
SaaS如此，大模型也是如此。
连李开复都感叹：大模型项目恶性竞争，做一单赔一单。
第五，国际化经验
其实我们存在的问题，印度本土市场也同样存在，但是印度就出现了infosys、Wipro、Zoho等非常优秀的软件公司。
核心原因还是他们很早就开始了国际化，如今90%以上的收入都来自于海外市场，特别是欧美市场。
相比之下，中国软件公司普遍缺乏国际化经验，结果大家都在一个贫瘠的土地上内卷，当然很难做大。
说了这么多问题，很多朋友就问了：你说的问题我都知道，那应该怎么办呢？
我觉得核心的策略就两点：国内收缩，国外扩张。
首先说国内收缩。
这方面大厂已经给我们做好了表率，比如阿里云，过去一年收入增长仅3%，但是利润增长了48%。
再比如企业微信，在中国SaaS行业普遍性亏损的背景下，在2023年率先实现了盈利，而且不出意外的话，2024年盈利水平还会进一步提升。
这得益于企业微信控制团队规模，并且严格遵循集团的“利润导向”方针。
所以，软件公司就不要想着做大了，做得越大死得越快。
还是多想想怎么提高利润率，因为这个寒冬可能有点长。
再说国外扩张。
这两年喊着要出海的软件公司不少，但真正有大动作的其实不多。
因为我们的创业者普遍缺乏国际化经验，甚至海外工作和生活的经验也不多，这就导致触达客户、获取客户信任成为了大难题。
简单来说，就是从0到1太难。
我也邀请过海外SaaS创业者分享，他的经验就是：尽量从新的赛道切入，而且严格控制团队规模，通过PLG的打法来获取第一批客户。
这样可以最小化试错成本，而且成功率也很高。
比如，他的产品就结合了大模型，而且第一批客户基本上都来自于网上试用+直接付费，不需要太强的推销。
这种打法有一个好处，就是可以直接触达客户，从而不断加深对海外客户的理解。
国际化比较成功的aftership，其实就是采取的这种策略。
他们的创始人告诉我，公司成立了很多年，都没有配置销售人员。
有些软件公司为了绕开触达客户的难题，采取的策略是和本地团队合作，比如自己负责提供产品，让海外的合作伙伴去服务客户。
这种方式确实容易打开市场，但是很容易沦为“原型仔”公司。
毕竟，软件的功能只是表象，对客户业务的理解才是软件的本质。
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